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¿Iniciativa personal o de la empresa?

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¿Quién debe liderar el desarrollo de la carrera: el individuo o la organización?
Retener a los trabajadores talentosos y que son importantes para el desarrollo de la organización es uno de los retos que enfrentan las empresas modernas pues el aumento de la productividad y el mejoramiento de las condiciones para competir en un mercado cada vez más fragmentado dependen, en parte, del recurso humano.

Sin embargo, la permanencia de estos en las compañías ya no sólo está relacionada con estabilidad, seguridad o buenos niveles de compensación. Para los empleados cada vez cobra más vigencia su satisfacción y la posibilidad de desarrollo a través del ejercicio profesional.
La planeación de carrera se convierte, así, en un componente importante para la retención. Hay dos corrientes que se mueven hoy en día en torno a este tema. Una de ellas considera que la organización es la que debe tomar la iniciativa y detectar los talentos que tiene para ser capaz de retenerlos, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional. La otra indica que la empresa debe propiciar un ambiente para que el trabajador organice el rumbo que debe tomar su carrera, es decir, deposita el mayor peso de esta responsabilidad en el individuo.
Evaluación del potencial

La primera de esas corrientes fue defendida por el argentino Aldo Schelemenson, especialista en el sistema de evaluación de potencial y balance del “pool” de talentos, y la segunda por Philip Potdevin, actual vicepresidente de recuros humanos del Citibank y quien es un convencido del liderazgo de la propia carrera.
Schelemenson explica que las organizaciones necesitan evaluar el potencial y establecer su “pool” de talentos, pues esto les permitirá saber si cuentan con las personas apropiadas, es decir, con quienes puedan generar las ideas estratégicas que la organización requiere para imponerse en el mercado.

El esquema propuesto por el especialista, que se apoya en el modelo de Elliott Jacques, indica que la empresa debe establecer con qué talentos cuenta para estimularlos y ubicarlos en las posiciones donde su aporte es fundamental.
La evaluación (o el inventario) de los talentos busca tener una apreciación individual y global del nivel del puesto que desempeña la persona y su potencial, aprovechar el recurso humano, ofrecer posibilidades de desarrollo individual, tener un balance de la reserva de talentos, hacer una selección interna para nuevos cargos gerenciales y contar con planes individuales de carrera.

La evaluación del potencial de talentos -que puede ser ejecutada por la empresa directamente o con la ayuda de un consultor externo- le permite al individuo desarrollar su carrera en la organización, y a la compañía tener un esquema transparente para proyectar su recurso humano hacia las metas que se ha propuesto cumplir.
El modelo propone que la evaluación del potencial sea realizada por los niveles jerárquicos, pues es importante que estos detecten quiénes están capacitados para la sucesión y para desarrollarse dentro de la organización.

Para que el sistema funcione, se debe tener claro:
· Estrategia: misión, visión y portafolio del negocio
· Estructura: análisis de roles, time span u horizonte temporal, y la estructura formal, presunta, existente y requerida.
· Recursos humanos: ajuste, nivel de roles, capacidad individual, evaluación del “pool de talentos, evaluación de la eficiencia y desarrollo de carrera.
· Liderazgo gerencial: conducción del trabajo en equipo, asignación de tareas, mejoramiento continuo, coaching y tutoría.
Evaluar el talento implica:
1. Determinar el nivel de complejidad que maneja el individuo para resolver problemas.
Schelemenson explicó que el talento está relacionado con el nivel de complejidad que maneja una persona para darle solución a un problema. Hay cuatro formas de complejidad: la declarativa, que resuelve los problemas de uno a uno; la acumulativa, que almacena y piensa reflexivamente; la serial, que establece relaciones causa-efecto; la paralela, que tiene la habilidad de crear nuevos argumentos; y la generalista, que maneja y concibe a la organización como un sistema global complejo, que puede tomar decisiones con una gran base de análisis y persuasión. En opinión de Schelemenson, un talento debe tener una alta capacidad de procesar en paralelo y de plantear escenarios alternativos con un nivel de creatividad elevado y habilidad para la invención.
2. Establecer la capacidad potencial del individuo.
Esto es, la capacidad potencial actual, que es el nivel más alto que ha alcanzado la persona hasta el momento, o sea, las destrezas cognoscitivas; la capacidad aplicada en curso, es decir, la sumatoria de la valoración más el compromiso, el conocimiento diestro más la experiencia, el rendimiento con efectividad; y la capacidad potencial futura, que se debe desarrollar con el tiempo teniendo como base las dos anteriores.
3. El proceso
La evaluación debe hacerse siguiendo el nivel jerárquico, es decir, de jefe a jefe y de jefe a subalterno, estableciendo una comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol desempeñado. Para Schelemenson, la evaluación es el primer paso para establecer el plan de desarrollo de carrera y debe estar acompañada posteriormente de tutoría para hacer un acompañamiento cercano al talento, así como un plan gerencial para que los trabajadores talentosos no se impacienten y conozcan hacia dónde van sus posibilidades en la organización.
“El sistema le permite a la empresa saber con quién cuenta y el nivel de complejidad que manejan las personas para, así, orientar su desarrollo. Las pruebas de selección por sí solas no detectan este potencial”, dice Schelemenson. “El sistema puede ser predictivo pues se puede establecer qué logros alcanzará la persona en un determinado lapso y sirve también para retener pues el individuo sabrá qué y cómo puede desarrollarse en la organización”.
En la otra cara de la moneda se encuentra el liderazgo de la propia carrera. Para Philip Potdevin, las empresas no deben temer entregarle a sus trabajadores las herramientas para que analicen cuál es el rumbo que le quieren dar a su vida profesional. Al descubrir los valores, destrezas, potencialidades y los retos que los motivan, los empleados se convertirán en una ganancia para la organización pues ganará a un trabajador más comprometido y con una visión más clara de lo que puede y quiere aportar.
La retención es ahora una tarea más difícil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de “planear la carrera” de los trabajadores ha llegado a una dimensión diferente.
Su planteamiento parte de la base de que el mundo ha cambiado y, con él, las personas que lo habitan. Los trabajadores ya no aspiran a esperar cinco años en una compañía para tener un ascenso o desarrollarse profesionalmente y, aún más, evalúan alternativas y se preguntan el significado de lo que hacen. Así, la retención es ahora una tarea más difícil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de “planear la carrera” de los trabajadores ha llegado a una dimensión diferente.

Además, las personas tienen diferentes motivadores y, muchas veces, ni ellos ni la empresa lo saben. Los motivadores de carrera se pueden resumir en cinco: avanzar (progresar en la organización), logro (trabajar en ambientes retadores), seguridad (encontrar un ambiente estable), libertad (autonomía) y balance (trabajo y vida).

“Se debe estimular que la gente se tome un tiempo para reflexionar sobre lo que quiere. A partir de allí, la empresa debe asumir su rol para que tanto ella como la persona crezcan hacia los objetivos que todos persiguen”, explica Potdevin.

La organización, en su concepto, debe promover que sus trabajadores encuentren el camino que debe tomar su vida profesional, hallen sus motivadores de carrera y diseñen su modelo de éxito personal a partir de lo cual puede ofrecer oportunidades de crecimiento y crear ambientes de aprendizaje.

En este modelo, términos como accountability, networking, coaching y mentoring cobran vigencia. Según Potdevin, la mayoría de personas no asume el accountability, que significa hacerse responsable de la propia carrera o hacer realidad lo que se quiere hacer.

“Tenemos la tendencia a jugar el papel de víctimas (mi jefe no ve mi talento) y, por lo general, encontramos a un salvador, alguien que nos ayuda pero que nos impide asumir nuestra responsabilidad hasta que este mismo salvador se convierte en nuestro perseguidor pues se cansa de tendernos la mano”, explica el especialista. La organización, entonces, debe propiciar un ambiente en el cual estos aspectos tiendan a cambiar.

Y para ir más allá de lo anterior, la empresa también debe estimular a sus empleados a que piensen en dos grandes claves para el éxito: networking y mentoring. El primero de ellos se refiere a lubricar la red de contactos y siempre estar dispuestos a interactuar para finar su relación con los demás e la búsqueda de alcanzar nuevas y mejores posiciones.

El mentoring, por su parte, cobra importancia en el mundo de hoy, en el que las estructuras organizacionales se aplanan y en el que se espera de los trabajadores una mayor habilidad para la toma de decisiones.

En este contexto resulta relevante que el empleado así como debe afinar su red de contactos, debe detectar a un mentor dentro de la empresa que lo guíe en un ambiente de respecto y confianza.

En la siguiente tabla encontrará la diferencia entre las tres formas de dirección que se ven en la empresa moderna.
Así la cosas, ¿cuál es el rol que debe asumir la organización para que el trabajador lidere su carrera? El de ofrecer oportunidades, propiciar un ambiente de aprendizaje, aportar recursos y herramientas de tecnología y formar coaches y mentores.

“La empresa sólo contribuye un 50 por ciento en el éxito del trabajador”, dice el especialista. “No se trata de que la organización olvide el papel que le corresponde en la planeación de la carrera de sus colaboradores, sino de propiciar que él descubra sus valores, sus motivadores y los factores que considera importantes para el éxito”.

Mediante talleres “la gente confirma sus actitudes o las revalúa, y ambas cosas resultan importantes para la empresa. Es saber con quién cuenta y hacia dónde se puede proyectar dentro de la organización. Para retener se deben propiciar las coincidencias entre la visión organizacional y personal”, concluye Philip.

Guía para fomentar el liderazgo en la planeación de carrera
· Formar coaches y mentores.
· Entregar la iniciativa a los empleados (que se fije metas, detecte necesidades de entrenamiento, conozca y transmita sus motivadores de carrera y defina indicadores de desempeño)
· Implementar procesos de feedback de 360 grados
· Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensas
· Estimular en cada uno la creación de sus propios retos, misión y visión
· Diseño de talleres para el liderazgo de la propia carrera
· Fomento del modelo de éxito personal (contribución y satisfacción)
· Crear ambiente de empowerment.

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