¿Qué evaluamos?
Evaluamos entre otros aspectos los siguientes:
. Potencial de liderazgo
. Manejo de conflicto
. Capacidad intelectual
. Creatividad
. Capacidad de adaptación
. Persuasión
. Orientación al logro
. Energía en el trabajo
. Responsabilidad
. Actitud de servicio
. Desempeño bajo presión
. Iniciativa, entre otros.

¿Qué informes obtendrá de la evalucación?
Informe escrito con devolución a los directivos y a los mismos evaluados a fin de delinear el plan de acción de desarrollo.
Conclusiones acerca de las posibilidades a corto o mediano plazo de crecimiento y promoción.
Gráficos de perfil de potencial individual y comparativos.

¿En cuáles áreas se aplica?
Selección y promoción del personal
Elegir al mejor candidato para que cumpla con eficiencia las responsabilidades del puesto.
Capacitación del personal y plan de carrera
Ayuda a determinar las prioridades de necesidades de capacitación a partir de la evaluación del potencial del desarrollo de cada persona.
Optimización del equipo de personal
Identifica el capital humano más valioso para la organización.

Ventajas del servicio
Le brindamos el servicio de aplicación de las pruebas al personal requerido, ya sea en nuestras instalaciones o en la empresa contratante, la devolución la realizo personalmente a los responsable de la empresa y a quienes ellos designen, con la interpretación de las principales variables y adicionalmente el gráfico que le permitirá visualizar rápidamente las características del personal evaluado.

El camino que se recorre suele ser el siguiente:

a) Surge la necesidad de cubrir un puesto. Se define un perfil que no siempre responde a las necesidades reales de la empresa.
b) Se recurre a parientes, amigos y sus recomendados. Se realizan entrevistas en las que el criterio de selección tiene más que ver con la simpatía personal y la coincidencia de opiniones que con la preparación y el ajuste al perfil requerido.
c) Otra variante: se publica un aviso por cuenta propia y la persona encargada de la búsqueda queda aplastada bajo toneladas de CV que hay que leer, pero que, en su gran mayoría, nada tienen que ver con lo que se publicó.
d) Una vez seleccionado un candidato solo en contadas ocasiones se realiza una evaluación psicotécnica (también en manos de un “conocido” que suele no tener demasiada experiencia en temas laborales) y, en la mayoría de los casos, éste ingresa directamente.

¿Qué sucede un par de meses después de su ingreso a la empresa?

Las expectativas sobre el nuevo empleado no se ven satisfechas: lo más probable es que haga su trabajo, pero con un rendimiento mediocre o muy por debajo de lo esperado para el puesto.

Entonces se advierte la difícil situación en la que se encuentra la empresa ya que tienen un problema adicional: cómo reemplazarlo, cómo decirle que no es la persona adecuada, cómo hacer para no generar conflictos familiares o con amigos (cuando sea el caso), cómo decirle a quien lo recomendó de su mal desempeño, etc.

Ese es el momento en que recurren a una consultora experimentada en el tema.

Muchas empresas llegan a nosotros en estado desesperante, y eso es justamente lo que motiva la publicación de este artículo acerca de las ventajas de la selección profesional sobre la selección “amateur”.

Como parte de nuestro servicio, el cliente recibirá:

a) Asesoramiento para definir el perfil más adecuado en cuanto a competencias, formación profesional, remuneración de mercado, etc.
b) Sólo analizará los CV y entrevistará un reducido número de candidatos que realmente cumplan con el perfil definido previamente.
c) Contará con información proveniente de evaluaciones psicológicas efectuadas por profesionales con vasta experiencia en el campo laboral.

y le recordamos que:

el costo de una selección profesional siempre será inferior a las pérdidas que genere un empleado inoperante, mucho más si es un jefe o un gerente.

“Aquel que conoce a otros es inteligente. Aquel que se conoce a sí mismo es sabio”,Lao Tse.

Cuando nos piden en una empresa participar en un proceso de evaluación para conocer nuestras capacidades o nuestra personalidad, muchos de nosotros recordamos los tiempos en el Instituto cuando teníamos que presentar los exámenes que evaluaban nuestros conocimientos; y algunos nos preguntábamos: “¿para qué me evalúan si yo no estoy loco?”

Aparte de las personas que puedan sufrir de trastornos como la “fobia laboral”, el miedo a ser mal visto o a quedar en ridículo, lo cual tiene solución con terapias y con talleres, las reacciones frente a una evaluación con las que nos podemos encontrar siendo responsables de la selección o de la formación y el desarrollo, son diversas, sin embargo, como tendencia general, las personas, muestran una actitud positiva y de aceptación ante el hecho de ser evaluadas. Obviamente, este interés es más notorio cuando se trata de candidatos que desean un puesto de trabajo y son escasas las veces en que una persona se niega a cumplimentar una evaluación, pero ¿realmente le interesa que en una empresa la conozcan como es?

Como seres humanos, compartimos una similar herencia educativa, ya que a lo largo de nuestras vidas no hemos tenido una formación adecuada para manejar de manera positiva y beneficiosa los momentos en que hemos estado sometidos a una evaluación: en el Instituto, en una entrevista de trabajo, o cuando la empresa quiere indagar en nuestro potencial para desarrollarnos. De allí que nuestro rol, como responsables de atraer, mantener y desarrollar a nuestra gente en la empresa, sea fundamental para ganar su confianza cuando implantamos o seguimos un programa de evaluaciones que nos permitan recopilar información acerca de ellos.

El término “evaluar” no es malo en sí mismo, creo que se ha manejado con cierta “ligereza” , ya que tradicionalmente se ha utilizado para “calificar” o “descalificar” , para “aprobar” o “suspender” . Por ello, en estos tiempos en el que se ha convertido en un hecho tan importante contar con las personas adecuadas para lograr el éxito que deseamos, debemos rescatar el real significado de la palabra “evaluar”.

Esto requiere de un trabajo que nos permita cambiar la mentalidad sobre quienes son evaluados, y sobre nuestra propia mentalidad.

La “Evaluación” no debe ser vista como el final de algo sino como parte de un proceso que beneficiará a quien se somete a él. No es sólo un diagnóstico sino que implica seguimiento y trazar un plan de trabajo para mejorar.

Como lideres del cambio en la gestión de personas, nuestro reto es lograr que se perciban los beneficios de participar en una evaluación, no sólo desde el punto de vista de la forma, es decir, que invitemos a las personas a un sitio que sea cómodo, agradable, ayudándolas a disminuir su ansiedad frente a la evaluación, sino de fondo, esto es, intentar que cambien su percepción acerca de la evaluación, viéndola como un proceso en el cual obtendrán información válida y fiable que les ayudará en su crecimiento profesional y personal.

Por eso, nuestra formación y la disposición a mostrar una cara positiva de la evaluación, como el cuidado que tengamos en seleccionar las herramientas que utilicemos en este proceso, son factores clave que nos permitirán alcanzar nuestro objetivo.

En la medida en que logremos modificar esta percepción frente a la evaluación, estaremos contribuyendo a aumentar el interés y el gusto de las personas a ser evaluadas.

Sin embargo, la permanencia de estos en las compañías ya no sólo está relacionada con estabilidad, seguridad o buenos niveles de compensación. Para los empleados cada vez cobra más vigencia su satisfacción y la posibilidad de desarrollo a través del ejercicio profesional.
La planeación de carrera se convierte, así, en un componente importante para la retención. Hay dos corrientes que se mueven hoy en día en torno a este tema. Una de ellas considera que la organización es la que debe tomar la iniciativa y detectar los talentos que tiene para ser capaz de retenerlos, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional. La otra indica que la empresa debe propiciar un ambiente para que el trabajador organice el rumbo que debe tomar su carrera, es decir, deposita el mayor peso de esta responsabilidad en el individuo.
Evaluación del potencial

La primera de esas corrientes fue defendida por el argentino Aldo Schelemenson, especialista en el sistema de evaluación de potencial y balance del “pool” de talentos, y la segunda por Philip Potdevin, actual vicepresidente de recuros humanos del Citibank y quien es un convencido del liderazgo de la propia carrera.
Schelemenson explica que las organizaciones necesitan evaluar el potencial y establecer su “pool” de talentos, pues esto les permitirá saber si cuentan con las personas apropiadas, es decir, con quienes puedan generar las ideas estratégicas que la organización requiere para imponerse en el mercado.

El esquema propuesto por el especialista, que se apoya en el modelo de Elliott Jacques, indica que la empresa debe establecer con qué talentos cuenta para estimularlos y ubicarlos en las posiciones donde su aporte es fundamental.
La evaluación (o el inventario) de los talentos busca tener una apreciación individual y global del nivel del puesto que desempeña la persona y su potencial, aprovechar el recurso humano, ofrecer posibilidades de desarrollo individual, tener un balance de la reserva de talentos, hacer una selección interna para nuevos cargos gerenciales y contar con planes individuales de carrera.

La evaluación del potencial de talentos -que puede ser ejecutada por la empresa directamente o con la ayuda de un consultor externo- le permite al individuo desarrollar su carrera en la organización, y a la compañía tener un esquema transparente para proyectar su recurso humano hacia las metas que se ha propuesto cumplir.
El modelo propone que la evaluación del potencial sea realizada por los niveles jerárquicos, pues es importante que estos detecten quiénes están capacitados para la sucesión y para desarrollarse dentro de la organización.

Para que el sistema funcione, se debe tener claro:
· Estrategia: misión, visión y portafolio del negocio
· Estructura: análisis de roles, time span u horizonte temporal, y la estructura formal, presunta, existente y requerida.
· Recursos humanos: ajuste, nivel de roles, capacidad individual, evaluación del “pool de talentos, evaluación de la eficiencia y desarrollo de carrera.
· Liderazgo gerencial: conducción del trabajo en equipo, asignación de tareas, mejoramiento continuo, coaching y tutoría.
Evaluar el talento implica:
1. Determinar el nivel de complejidad que maneja el individuo para resolver problemas.
Schelemenson explicó que el talento está relacionado con el nivel de complejidad que maneja una persona para darle solución a un problema. Hay cuatro formas de complejidad: la declarativa, que resuelve los problemas de uno a uno; la acumulativa, que almacena y piensa reflexivamente; la serial, que establece relaciones causa-efecto; la paralela, que tiene la habilidad de crear nuevos argumentos; y la generalista, que maneja y concibe a la organización como un sistema global complejo, que puede tomar decisiones con una gran base de análisis y persuasión. En opinión de Schelemenson, un talento debe tener una alta capacidad de procesar en paralelo y de plantear escenarios alternativos con un nivel de creatividad elevado y habilidad para la invención.
2. Establecer la capacidad potencial del individuo.
Esto es, la capacidad potencial actual, que es el nivel más alto que ha alcanzado la persona hasta el momento, o sea, las destrezas cognoscitivas; la capacidad aplicada en curso, es decir, la sumatoria de la valoración más el compromiso, el conocimiento diestro más la experiencia, el rendimiento con efectividad; y la capacidad potencial futura, que se debe desarrollar con el tiempo teniendo como base las dos anteriores.
3. El proceso
La evaluación debe hacerse siguiendo el nivel jerárquico, es decir, de jefe a jefe y de jefe a subalterno, estableciendo una comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol desempeñado. Para Schelemenson, la evaluación es el primer paso para establecer el plan de desarrollo de carrera y debe estar acompañada posteriormente de tutoría para hacer un acompañamiento cercano al talento, así como un plan gerencial para que los trabajadores talentosos no se impacienten y conozcan hacia dónde van sus posibilidades en la organización.
“El sistema le permite a la empresa saber con quién cuenta y el nivel de complejidad que manejan las personas para, así, orientar su desarrollo. Las pruebas de selección por sí solas no detectan este potencial”, dice Schelemenson. “El sistema puede ser predictivo pues se puede establecer qué logros alcanzará la persona en un determinado lapso y sirve también para retener pues el individuo sabrá qué y cómo puede desarrollarse en la organización”.
En la otra cara de la moneda se encuentra el liderazgo de la propia carrera. Para Philip Potdevin, las empresas no deben temer entregarle a sus trabajadores las herramientas para que analicen cuál es el rumbo que le quieren dar a su vida profesional. Al descubrir los valores, destrezas, potencialidades y los retos que los motivan, los empleados se convertirán en una ganancia para la organización pues ganará a un trabajador más comprometido y con una visión más clara de lo que puede y quiere aportar.
La retención es ahora una tarea más difícil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de “planear la carrera” de los trabajadores ha llegado a una dimensión diferente.
Su planteamiento parte de la base de que el mundo ha cambiado y, con él, las personas que lo habitan. Los trabajadores ya no aspiran a esperar cinco años en una compañía para tener un ascenso o desarrollarse profesionalmente y, aún más, evalúan alternativas y se preguntan el significado de lo que hacen. Así, la retención es ahora una tarea más difícil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de “planear la carrera” de los trabajadores ha llegado a una dimensión diferente.

Además, las personas tienen diferentes motivadores y, muchas veces, ni ellos ni la empresa lo saben. Los motivadores de carrera se pueden resumir en cinco: avanzar (progresar en la organización), logro (trabajar en ambientes retadores), seguridad (encontrar un ambiente estable), libertad (autonomía) y balance (trabajo y vida).

“Se debe estimular que la gente se tome un tiempo para reflexionar sobre lo que quiere. A partir de allí, la empresa debe asumir su rol para que tanto ella como la persona crezcan hacia los objetivos que todos persiguen”, explica Potdevin.

La organización, en su concepto, debe promover que sus trabajadores encuentren el camino que debe tomar su vida profesional, hallen sus motivadores de carrera y diseñen su modelo de éxito personal a partir de lo cual puede ofrecer oportunidades de crecimiento y crear ambientes de aprendizaje.

En este modelo, términos como accountability, networking, coaching y mentoring cobran vigencia. Según Potdevin, la mayoría de personas no asume el accountability, que significa hacerse responsable de la propia carrera o hacer realidad lo que se quiere hacer.

“Tenemos la tendencia a jugar el papel de víctimas (mi jefe no ve mi talento) y, por lo general, encontramos a un salvador, alguien que nos ayuda pero que nos impide asumir nuestra responsabilidad hasta que este mismo salvador se convierte en nuestro perseguidor pues se cansa de tendernos la mano”, explica el especialista. La organización, entonces, debe propiciar un ambiente en el cual estos aspectos tiendan a cambiar.

Y para ir más allá de lo anterior, la empresa también debe estimular a sus empleados a que piensen en dos grandes claves para el éxito: networking y mentoring. El primero de ellos se refiere a lubricar la red de contactos y siempre estar dispuestos a interactuar para finar su relación con los demás e la búsqueda de alcanzar nuevas y mejores posiciones.

El mentoring, por su parte, cobra importancia en el mundo de hoy, en el que las estructuras organizacionales se aplanan y en el que se espera de los trabajadores una mayor habilidad para la toma de decisiones.

En este contexto resulta relevante que el empleado así como debe afinar su red de contactos, debe detectar a un mentor dentro de la empresa que lo guíe en un ambiente de respecto y confianza.

En la siguiente tabla encontrará la diferencia entre las tres formas de dirección que se ven en la empresa moderna.
Así la cosas, ¿cuál es el rol que debe asumir la organización para que el trabajador lidere su carrera? El de ofrecer oportunidades, propiciar un ambiente de aprendizaje, aportar recursos y herramientas de tecnología y formar coaches y mentores.

“La empresa sólo contribuye un 50 por ciento en el éxito del trabajador”, dice el especialista. “No se trata de que la organización olvide el papel que le corresponde en la planeación de la carrera de sus colaboradores, sino de propiciar que él descubra sus valores, sus motivadores y los factores que considera importantes para el éxito”.

Mediante talleres “la gente confirma sus actitudes o las revalúa, y ambas cosas resultan importantes para la empresa. Es saber con quién cuenta y hacia dónde se puede proyectar dentro de la organización. Para retener se deben propiciar las coincidencias entre la visión organizacional y personal”, concluye Philip.

Guía para fomentar el liderazgo en la planeación de carrera
· Formar coaches y mentores.
· Entregar la iniciativa a los empleados (que se fije metas, detecte necesidades de entrenamiento, conozca y transmita sus motivadores de carrera y defina indicadores de desempeño)
· Implementar procesos de feedback de 360 grados
· Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensas
· Estimular en cada uno la creación de sus propios retos, misión y visión
· Diseño de talleres para el liderazgo de la propia carrera
· Fomento del modelo de éxito personal (contribución y satisfacción)
· Crear ambiente de empowerment.